Lorsque vous élaborez un plan d’entreprise, tenez compte de l’ensemble du processus, du début à la fin.
Lorsque les entrepreneurs réfléchissent à des idées d’entreprise, ou lorsque les concepts se concrétisent et que quelqu’un prononce les mots immortels « Hé, ça ferait une merveilleuse entreprise », personne ne pense à l’ensemble du plan.
Selon M. Ghosh, les capital-risqueurs « enterrent leurs morts très doucement ». « Ils soulignent les réalisations mais ne discutent pas du tout des difficultés ».
La plupart des start-ups ont une idée précise de ce qu’elles veulent réaliser, mais, chose choquante, peu d’entre elles ont un plan clair pour y parvenir.
Le diagramme ci-dessus décrit les quatre grandes étapes du cycle de vie d’une entreprise, de la génération de l’idée à la liquidation ou à la stratégie de sortie d’une entreprise en activité. Voyons comment la stratégie vous aide à progresser d’une phase à l’autre.
L’idéation
Même si vous avez déjà lancé votre entreprise ou si vous travaillez pour une entreprise déjà établie, il est bon de revenir à la phase de développement, lorsque les concepts commerciaux étaient discutés. Posez les questions suivantes pour vous aider à créer la stratégie :
Qu’est-ce qui vous a motivé (ou a motivé les propriétaires) à créer une entreprise ?
Que vouliez-vous (ou les propriétaires) réaliser, ou quelle était la vision ?
Pendant combien de temps avez-vous (ou les propriétaires) l’intention de continuer à gérer cette même entreprise ?
Les réponses à ces questions fourniront un point de départ clair pour la rédaction de la stratégie, et indiqueront les domaines dans lesquels tous les cadres supérieurs ne sont pas d’accord sur la voie à suivre. Je ne saurais trop insister sur le fait qu’il est crucial, dans le monde des affaires, que tout le monde soit sur la même longueur d’onde. (Cliquez sur les liens des rubriques pour obtenir de plus amples informations sur la manière de rédiger votre véritable plan, étape par étape).
Trop d’entreprises sont gérées comme des groupes de rock, avec des leaders créatifs qui se réunissent pour créer un produit, chacun ayant sa propre idée de ce que serait le résultat final, pour ensuite se désintégrer en cas de catastrophe ou de rachat par/ou d’expulsion de membres importants.
La stratégie dont vous avez besoin dans cette phase d’idéation couvrira au minimum les trois questions de démarrage énumérées ci-dessus, mais au fur et à mesure que vous construisez le modèle d’entreprise, vous devrez également vous pencher sur les questions suivantes :
- Les prévisions et les points de repère : combien de ventes/revenus/clients/personnel/développement de produits attendons-nous au deuxième trimestre ? À la fin de la première année ? Au terme de la troisième année ? Sachez où vous voulez aller et suivez les données qui vous informent si vous êtes sur la bonne voie ou si vous dérapez.
- Tactique : Quelles actions devons-nous entreprendre afin d’atteindre les objectifs prévus ? (Disposons-nous d’un budget publicitaire, d’un plan de marketing, de la formation et du personnel nécessaires ?
- Mesures : Comment saurons-nous si nous sommes sur la bonne voie pour atteindre nos objectifs ou si nous ne les atteignons pas ? (Quels instruments de mesure utiliserons-nous ?)
- Initiation
- Les célèbres plan stratégique et plan d’affaires sont les phases que la plupart des hommes d’affaires associent à une stratégie. Avant de décider de financer une start-up, les banques et les sociétés de capital-risque voudront disposer d’un plan d’affaires solide.
Toutefois, un plan d’entreprise pour le lancement et la gestion d’une entreprise n’est pas le même qu’un plan pour rester en activité, bien que de nombreuses personnes puissent les aborder comme tels.
Selon la Small Business Administration, voici les éléments essentiels d’un plan d’affaires :
- Résumé d’un plan d’affaires
- Étude de marché
- Organisation et gestion de l’entreprise
- Financement des services de marketing et de vente ou des gammes de produits Annexe Projections financières demandées
- En examinant attentivement la liste des éléments essentiels du SBA, vous remarquerez qu’à l’exception des projections financières, chaque élément se concentre sur le présent ou le passé (l’analyse de marché tient compte des performances historiques de votre marché de niche).
Un plan stratégique, quant à lui, prend en compte à la fois le présent et l’avenir. Il s’agit d’une distinction importante, qu’il ne faut pas négliger.
L’élaboration d’un plan stratégique en plus de votre plan d’affaires initial est une bonne affaire et peut améliorer votre dossier de financement. En outre, il s’agit pour vous d’une démarche prospective, orientée vers l’avenir.
Savoir non seulement où se situe votre entreprise dans le paysage actuel, mais aussi comment vous avez l’intention d’aller de l’avant, vous permet de garder tout le monde dans l’entreprise sur la même page, les employés de comprendre quel est leur rôle/contribution spécifique pour faire avancer l’entreprise, et, idéalement, des points de repère pour déterminer si vous allez dans la bonne direction trimestre après trimestre.
Lorsque vous lancez votre propre entreprise ou que vous travaillez dans une société nouvellement créée, vous devez connaître les réponses à trois questions :
- Pourquoi cette société est-elle en activité ? (Pourquoi avez-vous/ils créé cette société ?)
- Que signifie le mot « succès » pour les décideurs importants ? (N’oubliez pas que si ce terme a une signification différente selon les personnes, c’est un signal d’alarme).
- Avez-vous une idée de ce à quoi ressemble « le prochain niveau » ? (Comment saurez-vous si vous êtes sur la bonne voie ?)
Utilisez ces réponses pour créer votre ou vos objectifs stratégiques annuels. Il peut s’agir du même objectif ou d’objectifs comparables chaque année, ou d’un objectif complètement nouveau chaque année. Dans tous les cas, gardez à l’esprit ce qui constitue un bon objectif.
Un bon démarrage de votre entreprise rend le travail plus productif et plus fructueux, et vous aide à passer sans encombre les années intermédiaires.
Innovation
Pendant la phase d’innovation, l’entreprise est opérationnelle, tout le monde est sur la même longueur d’onde (si tout va bien), tout le monde comprend la direction que l’entreprise est censée prendre et tout le monde sait ce qu’il doit faire chaque jour pour y parvenir.
Des mesures sont nécessaires pour déterminer dans quelle mesure l’entreprise respecte les normes convenues par les hauts dirigeants chaque mois (ou trimestre).
Conseil : Ne passez pas plus d’un trimestre sans vérifier les progrès réalisés. Il est beaucoup trop simple de déraper et beaucoup trop difficile de se remettre sur la bonne voie.
De nouveaux flux de produits/services sont également lancés pendant la phase d’innovation. L’étude de marché indiquera quand il est opportun de lancer de nouvelles offres aux clients existants et d’acquérir de nouveaux clients afin de propulser l’entreprise vers le prochain niveau de croissance.
Le plan stratégique doit présenter les initiatives de croissance sous la forme de buts et d’objectifs, par exemple :
But # : Maintenir les offres de produits/services existantes à un taux de croissance annuel de 3%.
Objectif 1 : Mettre à jour tous les logiciels des clients avant la fin du deuxième trimestre.
Objectif 2 : Contacter tous les clients actuels avant la fin du premier trimestre ; confirmer le niveau de satisfaction par une enquête.
Objectif 3 : Utiliser les données des études de marché/enquêtes et le retour d’information pour concevoir de nouveaux produits/services à lancer au cours du deuxième trimestre de l’année suivante.
Chacune de ces instances est Spécifique, Mesurable, Orientée vers l’Action, Axée sur les Résultats et Consciente du Temps…. SMART. Votre période d’innovation Un plan stratégique doit inclure des mesures pour maintenir les efforts actuels sur la bonne voie, des idées à étudier dans certains délais et des incitations pour continuer à avancer. C’est la période la plus essentielle et la plus compliquée. À mesure que votre entreprise se développe, vous découvrirez peut-être que vous devez élaborer des plans en cascade pour chaque département ou division.
- Pour commencer, créez le « plan stratégique global de l’entreprise ».
- Prévoyez 3 à 5 ans de croissance.
- S’assurer que l’objectif et la vision restent pertinents.
- Vérifier si votre concept est suffisamment large et commercialisable pour maintenir l’entreprise pendant les 5 à 10 prochaines années.
Examinons un exemple d’entreprise qui pourrait bénéficier de l’innovation. Dans le cas d’une entreprise de réparation de machines à écrire, il serait débilitant de continuer à penser qu’elle est « le principal atelier de réparation de machines à écrire de la grande région métropolitaine ». Ce secteur n’est pas en croissance et a peu de perspectives.
Une fois que vous avez établi un objectif global, construisez le plan stratégique de chaque département/division autour de celui-ci. Analysez la vision en déterminant comment chaque département contribue à sa réalisation.
Si l’objectif de l’entreprise est de devenir « le premier établissement de vente et de réparation d’équipements de productivité d’entreprise dans la grande région métropolitaine », déterminez ce que chaque service devra faire pour y parvenir ; c’est le rôle de chaque service. Créez un plan stratégique départemental pour les ventes d’équipements, un autre pour l’entretien des équipements, un autre pour le service à la clientèle, et peut-être un autre pour les ressources humaines si celles-ci sont chargées d’un programme de formation et de développement en plus du recrutement et de la rétention des talents. Faites en sorte que chaque plan soit réalisable. Commencez par le plan général de l’entreprise et demandez à chaque service : « Que devons-nous accomplir cette année pour que cette grande vision devienne réalité ? »
Chaque département ou division contribue d’une manière unique et nécessite l’élaboration de mesures (métriques) pour déterminer si elle est efficace ou non. Cela souligne l’importance des mesures et des données propres à chaque département.
Il serait insensé d’agréger toutes les données au point qu’un département ou une division soit au service de toute l’organisation. Par exemple, si le service des ventes a atteint 150 % de son quota, ou de son point de référence, mais que le service a eu peu de clients réguliers et n’a pu atteindre que 60 % de son quota, cela indiquerait un problème. Si toutes les données étaient analysées ensemble, le total des revenus qui en résulterait pourrait masquer les défauts du Service, leur permettant de passer inaperçus.
Bien que le point de référence ait été atteint par 10 % lorsqu’il est combiné, ce qui est une raison de se réjouir, cela révèle l’insécurité sous-jacente du Service. Les plans stratégiques ministériels permettent à chaque service de se concentrer sur la croissance ou de reconnaître les problèmes de fin de vie suffisamment tôt pour prendre les mesures nécessaires.
Tout produit ou service a une date d’expiration. Le marché se déplace et évolue. Considérez combien il serait difficile pour notre hypothétique entreprise de réparation de machines à écrire de poursuivre ses activités si elle ne proposait que ce seul produit et service. Le marché de cette industrie a évolué depuis longtemps.
Chaque entreprise a un point où la route » bifurque « , si vous voulez. Il y a deux options qui se présenteront, peut-être plus tôt que tard, et qui doivent être planifiées bien à l’avance.
« Diversifier ou mourir » n’est pas seulement un slogan, c’est une dure réalité du monde des affaires. Cela nous amène à l’étape suivante.
Cessation d’activité
Nous considérons cette étape comme une chance de se diversifier en s’éloignant du produit ou du service de base ou initial et de recommencer le cycle avec de nouvelles idées, ou de quitter complètement le marché et de cesser ses activités. (Nous voyons souvent cela via la retraite, lorsqu’une entreprise est vendue ou fermée).
Reprenons le scénario de notre entreprise de réparation de machines à écrire. Imaginons deux scénarios : L’atelier A qui innove et l’atelier B qui fait faillite.
Chaque atelier de réparation de machines à écrire a une phase d’innovation ou une période de fonctionnement quotidien établi.